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结合实际例子谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发 最好能

时间:2019-07-23 12:26  作者:admin  来源:未知  查看:  
内容摘要:可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点搜索资料搜索整个问题。 编者按:近日,集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组在深入调研的基础上,撰写了题为《推行物供集中管理、开掘降本增效源头》的调查报告,系统总结了开滦股份推行物供集...

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  编者按:近日,集团公司办公室、开滦股份办公室联合调研组在深入调研的基础上,撰写了题为《推行物供集中管理、开掘降本增效源头》的调查报告,系统总结了开滦股份推行物供集中管理的做法和效果。集团公司董事长、党委书记张文学阅后批示:“股份公司推行物供集中管理的实践再一次证明管理创新的重要性。任何一项改革,首先是领导干部的思想解放和观念的转变,尤其是一把手。发至各单位,学习借鉴。”集团公司总经理、副董事长、党委副书记裴华阅后批示:“同意张书记意见。”集团公司党委副书记庞学东阅后批示:“建议《开滦日报》编发。”集团公司副总经理吴爱民阅后批示:“关于进一步推进物供四集中管理实施方案已下发,望各公司、各部门高度重视,按照董事长要求,作为一把手工程抓实抓出成效。”现刊发,望各单位、各相关部门认真落实领导批示精神,提高思想认识,强力推进物供体制改革,深入挖掘降本增效潜力,为完成集团公司全年经济发展目标作出积极贡献。

  推行物供集中管理是集团公司推进管理体制和经营机制改革的重要决策,是顺应现代企业管理要求,依托专业化管理降低生产成本的重要举措。近年来,开滦股份认真贯彻落实集团公司的决策部署,率先推进物资“四集中”管理,实现了物供管理从粗放到集约、由结果控制到过程控制的根本性转变,大幅度降低了采购成本,减少了储备资金占用,实现了减人提效,提升了物供服务水平和企业经济效益。然而,相对于传统的物资管理,推行物资集中管理无疑是一场思想、行为和管理的革命。时至今日,集团公司部分单位的领导和管理人员仍然不同程度地存有思想疑虑和认识误区。开滦股份推行物供集中管理的生动实践,比较好地回答了以下四个问题。

  物资供应是确保生产顺行的第一道关口,作用举足轻重。开滦股份通过推行物供集中管理,有效提升了服务水平和生产保障能力,融洽了供需关系,彻底改变了物资供应部门永远是被告的“黑脸”形象。

  一是提高了物资计划管理的科学性。物资计划是企业物资采购和物资供应工作的行动纲领。开滦股份成立之初,在物资计划管理上实行的是“贸易部物资超市与分公司物管科平行设置计划员和库房”的双轨并行管理体制。由于组织机构的平行设置,以及两级计划员业务责任界定不清,导致计划和采购中间环节较多,需求与采购矛盾比较突出,经常出现设备物资延时到货、发生质量问题难以及时解决等现象。为此,开滦股份适时实施了计划业务职能重组,将分公司物管科提报材料需求计划的职能和计划员划归物资超市,成立了物资超市计划组,生产单位与物资供应部门直接对接。此举既畅通了基层单位与物资超市的沟通渠道,减少了计划申报环节,使采购计划提报时间比重组前提前了一周,且便于物资超市超前掌握生产一线的需求计划,及时抓好催货办理、使用情况反馈和问题追踪解决,把超前服务意识和高效供给理念落到了实处。

  二是提升了物供服务的及时性和便捷性。煤矿生产经营所需物资品种繁多、库存量大、配套性强、管理要求高。为更好、更快地满足基层需求,他们本着“服务一线、便捷高效”的原则,组织范、吕两分公司在井口附近筹建了多功能、低库存、综合性大型物流中心。加大硬件投入力度,将2米高的老式货架更新为6米高的新型货架,仓储能力提高了3倍多,将五金电料、生产工具、劳保用品等80%的生产常用物资全部集中到物流中心,物资供应品种由原井口供应站的500多个品种扩充增加到2000多个品种,开辟了采掘开准井下生产一线单位物资配送区,推行了“一站式”全天候配送服务,使用了“一卡通”员工卡。由物流中心保管员和配送员负责,根据各单位事先办理好的支领手续,区分单位和点班提前将生产所需材料放在配送区,基层单位需用物资时,可24小时在物流中心随用随领,有效避免了分散支领、效率不高、容易“扎堆”等现象。两分公司基层区科材料员一致反映,过去领料要东奔西跑好几个地方,现在大部分材料可以在物流中心“一站式”支领,服务周到,省时省力,方便快捷。

  三是保证了及时供货和安全生产。煤矿安全生产对配件和材料质量及供货及时性有着很高的要求。长期以来,因供货不及时和材料质量问题诱发的安全生产问题较多,供需矛盾一直比较突出。开滦股份通过在范各庄矿业公司和吕家坨矿业公司推行集中招标采购,统一设备选型和规格型号,做到了相互调剂使用,保证了备品备件的及时供应。非标准件加工,由两分公司统一安排加工制作,消除了基层单位的后顾之忧。建立比质比价的评价机制,为供应商提供公平竞争的平台,同时生产使用单位全过程参与采购,把好物资入口质量关,促进了安全高效生产。开滦股份生产副总经理杨智华感慨地说:“范、吕两分公司持续保持高产能力,及时到位、低价优质的物供服务功不可没。”

  物供管理是企业生产经营的重要组成部分,也是成本控制的关键环节,被誉为企业“第三利润源”。开滦股份通过推行物供集中管理,科学合理地组织物资采购、储备和使用,优化了资源配置,提高了物资利用率,有效降低了成本。

  一是降低了采购成本。针对原有招标、评审、展厅采购的弊端,2007年初,他们对采购方式进行了颠覆性创新,取消占用时间多、牵涉精力大的采购评审,构建了以主机厂配件长期战略合作、常用材料年度集中采购为主,大型设备和特殊材料招标、展厅采购为辅的新型物资采购模式。引入了优胜劣汰的竞争机制,实施供应商信誉分级管理,在市场调研、综合比对分析的基础上,详细界定各类物资的采购方式,在合同条款中明确要求同类产品华北地区价格最低。这一采购方式优化了供应商结构,与知名生产厂家建立了长期互惠的战略合作关系,畅通了供货渠道,发挥了批量采购的优势,产品的价格、质量和服务得到了有效保证,同类产品采购价格同比降低20%以上。配套实施采购计划三级审批制、预算资金先行确认制、限额发放制等物资计划协调机制,逐步形成了“申报计划就是成本投入”的观念,增强了计划报审的严谨性,避免了重复采购和不必要采购,从源头上控制了采购成本,据统计,每年节约物资采购成本近1000万元。

  二是降低了储备资金。基层小库是计划经济条件下粗放型物资管理的衍生物,推行物供集中管理之前,范、吕两分公司50多个基层单位均独立设有自己的库房或小库,同类备件材料多家重复储存、超量储存、积压闲置、“两用料”失窃、储备资金大量占用等现象比较突出。特别是随着技术设备更新步伐的不断加快,极易出现“当年的设备配件积压,第二年造成闲置,第三年成为废铁”现象。针对于此,开滦股份大力实施物资集中储备,在集团内部率先实施了基层库房整合,逐步取消了采、掘、开等井下单位的小库,将选煤厂、营运科、机电科、机采科等物资存储大户的专业库房,统一划归物管科集中管理,并实施了井上下工具箱治理,清理出多年积压沉淀在库价值几千万元的闲置物资,及时进行了调剂处理,盘活了闲置资产,消除了消防安全隐患,杜绝了物资丢失现象。全面推广超市化、代储代销模式,建立了储备定额预警机制,不断扩大代储代销物资的品种范围,强化了物资储备的总体平衡,有效避免了物资的积压报废。目前这公司代储代销物资近4万种,占到物资采购总量的80%以上,每年减少物资储备资金占用800余万元。

  三是降低了材料成本支出。针对各采、掘、开单位特殊生产专用件必须单独存放的特点,在两分公司物流中心分区域设立了基层单位存料点,专门存放非标小件和回收小件,并对存件实行建账管理,对长期不用的存件统一调剂使用,以此促进剩余材料回收,减少丢失浪费。立足充分调动各单位节支降耗的积极性,探索实行了特种材料租赁制和借用制。对电锤、冲击钻、千斤顶、手动葫芦等常用专项工具,推行了统一租赁、限期归还制,以避免各单位重复支领、超量积存,降低专项工具投入成本。对雨衣、雨披等非常用劳保用品,除按劳保规定建卡支领外,对各单位现场临时所需用品,推行了“班前借用、班末归还”临时借用制,实现了多次循环复用,减少了特殊劳保成本投入。

  较之用人多、效率低、手工操作失误率高的传统物供管理,开滦股份通过优化物供流程和人员配置,推进物流信息化管理,减人提效的效果极为显著。

  一是减少了物供业务人员。通过整合物资计划职能,取消了分公司物管科计划员,物资计划人员减少了近一半,由当初的12人减至现在的6人。通过强化内部管理,对两分公司采购执行、结算统计等业务进行了整合,进一步精简了人员。两分公司物资超市原来15名采购业务员,绝大部分时间用在每月询价评审上,采用年初集中招标后,这些业务员被安排从事其他工作。新的物供体系建立后,开滦股份从事物供工作的人员逐年减少,实现了精干高效。比如范各庄矿业公司物资超市,在近5年没有人员补充的情况下消化了离退休自然减员,物供人员由120多人降至现在的91人。

  二是减少了物资保管人员。通过实施库房治理整顿,取缔两分公司基层小库近百个,对一批负责物资收发的小库保管人员进行了分流转岗再就业,提高了人力资源利用率。通过建立物流超市,范、吕两分公司取消了井口供应站,对劳保工具、钉铆五金、电料等库房进行了整合,成立了综合库房,提高了物资储备集中度,两分公司物供部门库房数量由30多个减少到现在的12个。大力推行岗位兼并代,投入了用于物资收发的电动叉车,库房保管人员由20多人减少到10人,每年减少劳动用工5000多个。随着仓库的到货、验收、入库、支领的品种、数量越来越多,实施仓库管理现代化势在必行。为实现各流程间的快速、准确、高效运转,2009年,开滦股份引入条形码系统对仓储物资进行管理。在业务处理过程中,通过扫描条码能够快速准确地提取相应业务对象的信息,减少了手工录入的工作量及可能发生的错误,保证出入库信息及时准确,从而实现了仓储物资的高效流转。在库管员减少50%的基础上,物资收发效率同比却提高了近3倍。

  三是提高了办公效率。随着物供新体制的建立,物供业务流程发生了深刻的变化。为提高办公效率和管理水平,开滦股份积极构建网络化办公平台,使大部分原本需要手工操作的繁琐业务均可通过计算机进行智能化处理,管理优势日益彰显,提高了工作效率和质量。目前这公司每年近8亿元的采购资金,5万余种采购物资,由5个人负责具体采购业务,采购执行到货率实现95%以上,满足了生产需求。

  针对传统物资管理的种种弊端,开滦股份大刀阔斧地深化管理体制机制改革,持续深化物供信息化管理,搭建了精益、高效的管理平台,大大提高了物资管控能力和管控水平。

  一是理顺了管理职能。开滦股份成立之初,就对物资供应系统进行了顶层设计。2002年5月,成立了范、吕物资超市,物资计划、采购、供应、结算、配送全部归属物资超市统一管理,明确了物管科与物资超市的管理职责。物资超市成立后,又实施了计划职能重组,逐步形成了上下垂直集成的管理体制,既给两分公司物资管理“瘦了身”,又理顺了管理职能,有效避免了机构和人员重叠设置、业务繁琐问题,使下属两分公司真正成为了成本控制中心。

  二是规范了采购行为。物资采购面对着复杂的社会环境,一直是廉政建设的重点领域。开滦股份借助ERP物供系统将所有采购业务全部纳入其中,通过权限的界定和功能的设定,锁定业务处理的程序和方式,用流程对采购方式、采购渠道、采购价格进行控制,用制度管人管事,对权力运行进行全过程刚性约束。业务人员如果出现差错或是超越权限,就不能进入下一工作程序。此举,最大限度地减少了人为因素,实现了“阳光采购”。吕家坨矿业公司物资超市党支部书记杨春山深有感触地说:“新模式使我们干起来省心、管起来省劲,有更多的精力抓自身建设、抓服务水平的提升”。

  三是实现了物资信息化管理。推进物流信息化管理,是提高物流服务效率的重要支撑。2007年底,开滦股份利用煤矿精益管理系统,推行了网上申请→网上审批→资金限额内刷卡确定→打印正式料单→库房发料结算的“一条龙”式物资支领方式,取消了凭手写料单支领的传统方式。2011年,开滦股份将独立运转的ERP供应链管理系统和煤矿精益管理系统进行了并网对接,实现了物资流、信息流和资金流的资源高度共享。下一步还将把设备管理纳入其中,不断扩大系统的使用范围。物资管理者只需点击鼠标,便可通过网络动态掌握各级库房库存、收发和基层单位材料设备存储、使用情况,强化了物料追踪管理,为实现物供管理科学化提供了有力支撑。

  一、报告---忽略了管理常识和缺少实践经验,如果实施问题可能将会更多。

  违反了统一指挥的原则:统一指挥是一个重要的管理原则,按照这个原则的要求,一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力,就会出现混乱。在任何情况下,都不会有适应双重指挥的社会组织。……

  实践经验:如果取消物管科和他的管理职能,分公司材料供应和管理没有承担责任的主体,不能真正形成统一领导、统一指挥、统一担责。

  全面降低成本需靠分散管理(分公司自主管控)的优势去实现:监督采购价格、质量、供货等和控制材料发放、使用、回收等.

  “集中管理以后,只靠内部的管理制约,很难达到完全控制采购行为的目的。只有内部控制和外部监督相结合才能实现,就像“把权力锁在制度的笼子里”的若干把锁的若干把钥匙,分别掌握在若干人手中把关。也说了一段较有意味的话:权力过分集中而又得不到制约的问题,依然是滋生腐败的根源。因此“集中采购,分散管理”,也符合集团公司正在开展的“四集中和四分开”原则,也是最好的制约管理模式,并能有效的“规范采购行为”。